Les 100 premiers jours dans une nouvelle entreprise sont critiques. 4 étapes fondamentales et une discipline personnelle sont à mettre en place : se préparer, apprendre pour diagnostiquer et construire le relationnel, Créer le momentum, c’est-à-dire agir, engager, orchestrer et récolter les 1ères victoires, Capitaliser sur le momentum, consolider les acquis, s’inscrire dans la durée, puis enfin se Discipliner personnellement et s’auto-réguler face à l’intensité de cette période.

Nous avons dans une précédente chronique décrit les deux premières phases, et nous concentrons maintenant sur la troisième d’entre elles : Créer le Momentum. Nous avons scindé en deux ce thème extrêmement dense, et en traitons ici la première partie (Plan de communication ; ApprentissageDiagnostic-Priorités ; Création d’une équipe hautement performante). Son complément ainsi que les deux dernières étapes des 100 jours (capitaliser sur le momentum ; se discipliner et s’autoréguler) figureront dans un troisième article.

 

Créer le Momentum : agir, engager les salariés, orchestrer et récolter les 1ères Victoires (quick wins), communiquer

 

Il s’agit d’exécuter le plan des 100 jours que vous avez ébauché dans votre période de préparation. Affinez ce plan au fur et à mesure que vous acquérez une meilleure idée de la situation. Il vous sert à :

  • Définir les objectifs que vous vous fixez sur les 100 jours
  • Découper ces derniers en étapes dont les dates de départ et de fin sont clairement spécifiées
  • Identifier puis engager et surinvestir sur les « Quick Wins » qui contribueront à créer le momentum
  • Planifier 5 conversations essentielles avec votre manager direct

Il doit être soutenu par votre « manager direct » (et éventuellement par les stakeholders importants) avec lequel vous devez le suivre régulièrement en choisissant soigneusement le style de communication qui lui convient le mieux.

En dehors de la période de prédémarrage, le plan d’action doit donc contenir :

  • Le plan de communication que vous mettrez en œuvre dès le jour de votre arrivée
  • Les 4 grandes réalisations qui sont en général attendues de vous durant ces 100 premiers jours
  • La continuation du plan d’apprentissage défini et entamé en période de prédémarrage pour poser un diagnostic, définir des priorités et établir votre crédibilité personnelle
  • La création d’une équipe hautement performante
  • L’élaboration d’un plan de gestion du changement
  • La mise en oeuvre de 5 conversations indispensables vous permettant de vous assurer du feedback et du support de votre manager direct pour ce plan

Il doit être jalonné par des dates limites d’exécution de ces différentes phases.

Cet article couvre les 3 premiers points : plan de communication, apprentissage-diagnostic-priorités, création d’une équipe hautement performante.

Les jalons (deadlines) cités ci-dessous le sont à titre indicatif, je le détaillerai à la fin de cet exposé.

 

1) Le plan de communication

 

Celui-ci développe en particulier Message Initial, Jour 1, Semaine 1 et Rituels de communication envisagés, que vous affinerez au fur et à mesure.         

Deadline : J 0 puis ajustement continu

Le plan de communication est l’outil qui vous permettra d’établir votre crédibilité ainsi que d’engager l’ensemble des salariés de l’entreprise et de solidifier le soutien de tous vos stakeholders. Il est donc crucial et mérite une grande attention. Cette communication doit être « terrain », factuelle et s’effectuer dans les deux sens.

Une communication bien orchestrée permet en particulier de créer le sens de l’urgence souvent nécessaire dans les situations de transformation, afin de mobiliser les hommes et les femmes de l’entreprise, puis d’expliquer la direction prise, la feuille de route décidée et de démontrer de manière régulière les progrès effectués.

Franklin D. Roosevelt, durant ses 100 premiers jours à la Présidence des Etats-Unis, « envoya 15 messages au Congrès, délivra 10 discours, conduisit des conférences de presse et des réunions de cabinet 2 fois par semaine, s’entretint avec de nombreux chefs d’état étrangers, et sponsorisa une conférence internationale. » (Arthur M. Schlesinger Jr).

Chez Rhodia, alors au bord de la faillite, Jean-Pierre Clamadieu présente son plan d’action, et ses jalons, les suit les uns après les autres et en communique le progrès à l’ensemble de la société.

Enfin, cette communication est un moyen pour vous d’assoir votre « leadership », vos valeurs, n’hésitez pas à prendre des mesures symboliques que vous rendrez bien visibles. Symboles, images et gestes en disent bien plus que des mots.

Soyez en outre conscient(e) du fait que quelques « Moments de Vérité » (« Moments of Truth ») se présenteront à vous et qu’il vous faudra les saisir : ils vous permettront de marquer fortement votre action. Pour ce faire vous devez posséder une vision claire de la culture, des valeurs et des comportements que vous désirez instaurer.

Bien implémenté, ce plan constituera un formidable relais facilitant les 4 réalisations attendues de vous, que nous détaillons maintenant.

 

2) Apprentissage, Diagnostic, Définition des priorités

 

Deadline :  J 30

Etablissement de votre crédibilité personnelle, dès J0

Nous avons décrit ce plan d’apprentissage dans notre première chronique. Il s’agit ici de continuer à l’appliquer de manière rigoureuse, en l’adaptant à ce que vous découvrez. Votre objectif est de poser un Diagnostic de la situation, définir les Priorités, et établir votre Crédibilité Personnelle ce faisant.

Votre communication initiale, votre style d’apprentissage, ainsi que les actions et décisions que vous prendrez seront primordiales pour assoir votre crédibilité. Soyez-en conscient(e). Ecoutez plus que vous ne parlerez, choisissez judicieusement, n’hésitez pas à différer ce qui mérite une réflexion plus élaborée.

N’oubliez-pas non plus que les trois dimensions de cet exercice : Technique, Culturelle, et Politique.

 

3) Création d’une équipe à haute performance /Chapitre 1 

 

Evaluation, décision et plan de et mise en œuvre du remodelage de l’équipe dirigeante.

Deadline :  Finalisé J 70 à J 100 au plus tard.

Il s’agit de la plus importante des décisions que vous aurez à prendre durant ces 100 premiers jours. Votre succès sera directement lié à votre capacité à construire une équipe à haute performance, capable de délivrer d’exceptionnels résultats.

Dans leur livre « The wisdom of teams », Katzenbach et Smith définissent ainsi une équipe performante :

« A small number of people with complementary skills who are committed to a common purpose, set of performance goals, approach for which they hold themselves mutually accountable ».

Ils expriment clairement que la composition de l’équipe ainsi que son alignement et sa conduite de l’exécution sont les piliers fondamentaux sur lesquels s’appuyer.

Il est donc impératif de s’atteler à cette bonne composition et pour cela :

D’évaluer les membres (et la dynamique) de l’équipe existante (directe et indirecte) et de décider des changements que vous souhaitez effectuer (garder dans la position occupée, garder et développer, transférer dans une autre position, remplacer (haute ou faible priorité), observer quelque temps). Idéalement, vous devriez déjà avoir établi cette opinion à la fin des 30 premiers jours et la confirmer durant les 30 jours qui suivent au plus tard. (Rappelons que dans les organisations matricielles, il vous faut aussi définir votre équipe élargie, et veiller à la qualité de ses membres.)

De concevoir le plan de mise en œuvre de ces décisions, tout en minimisant l’impact sur les résultats court-terme, en vous focalisant sur les hautes priorités, et en visant d’avoir finalisé ces changements au plus tard à la fin des 100 jours.

De veiller à ce que les personnes impactées soient traitées avec respect et dignité.

De réaliser cette approche en parallèle avec la phase d’alignement : elle est nécessaire mais non suffisante, il faut concomitamment travailler l’alignement de l’équipe, et sa motivation et pour cela mettre en place l’environnement nécessaire à la conduite de l’exécution. Hubert Joly explique que ce travail sur l’alignement lui permet aussi d’évaluer son équipe.

D’y inclure l’identification des hauts potentiels et des agents de changement sur lesquels s’appuyer pour contribuer à/relayer les transformations.

De ne pas s’atteler seul(e) à cette tâche, et en particulier de s’adjoindre le support d’un excellent Directeur des Ressources Humaines.

Il faut par ailleurs définir immédiatement le mode opératoire de l’équipe dirigeante : réunions de direction et de suivi, ainsi que les règles du jeu à respecter pour un fonctionnement collectif optimal.

 

4) Création d’une équipe à haute performance / chapitre 2 :

 

Alignement de l’équipe et Conduite de l’exécution

Le “small number of people with complementary skills” étant déterminé, il faut maintenant se tourner vers le “commitment to a common purpose, set of performance goals, approach for which they hold themselves mutually accountable ». Je recommande pour cela l’approche suivante :

Réviser/Définir la direction stratégique : Mission, Vision, Valeurs, Objectifs et leurs Mesures, stratégies, plans, et Synthèse en un « Impératif Brûlant » ou encore « Cri de Ralliement » pour l’entreprise, et sur quelques indicateurs clés simples et peu nombreux. Accord sur le processus de Suivi Régulier des plans définis.

Deadline : 30<J<60                                                                                       

Mettre en place l’architecture organisationnelle soutenant la direction stratégique et alignant et motivant l’équipe : structure, processus, Incentives, ressources et compétences.

Deadline : J 90

Identifier et Surinvestir sur les « quick wins ».

Deadlines : Choix<= J60

Mettre en œuvre, et Suivre Régulièrement (en mode projet, hebdomadaire ou bimensuel) les plans d’actions concrets des points ci- dessus ainsi que les métriques correspondantes. Lancer le 1er suivi.             

Deadline : J 75

Plan de communication et plan de changement afférents doivent être inclus dans les livrables de ces projets. Ne pas oublier de remercier pour et célébrer les progrès, en particulier les « quick wins ». Cette approche, pourtant essentielle pour créer un effet d’entraînement, est souvent ignorée.

Lorsque la situation le permet, je conseille pour cette phase d’engager un processus d’apprentissage et de responsabilisation collectifs, au cours duquel les décisions sont élaborées en commun avec un groupe incluant l’équipe de direction (élargie) à laquelle j’ajoute quelques « agents de changement » et « vieux briscards » repérés précédemment et soigneusement sélectionnés.

Je privilégie aussi pour sa mise en œuvre une version « légère » de la méthodologie « Balanced Scorecard » de Robert Kaplan et David Norton : elle constitue un excellent cadre de référence pour gérer les sujets ci-dessus.

A l’issue des étapes que nous venons d’examiner, vous disposerez entre autres d’une feuille de route motivante qui soude et passionne une équipe capable et complémentaire. Elle vous permettra non seulement de guider l’exécution, mais aussi constituera un puissant outil de communication à tous les niveaux. Il vous sera grâce à elle facile d’indiquer les progrès réalisés par rapport aux objectifs fixés.

La mise en œuvre, le suivi et la communication détermineront la qualité de l’exécution. Chaque membre de l’entreprise devra être informé et connaître la vision et les objectifs et la façon dont ils s’inscrivent dans la feuille de route de la société. Il (elle) doit de plus comprendre son rôle et sa contribution pour les atteindre, et s’y consacrer pleinement en se sentant encouragé(e) et responsabilisé(e). Grâce au suivi rapproché, les obstacles seront rapidement levés, le focus sur les « quick wins « s’exercera, ils seront célébrés et les personnes impliquées reconnues et récompensées, les leçons à tirer des expériences rencontrées seront partagées. Le momentum sera créé.

Je me dois ici de réitérer le caveat exprimé au début de ce chapitre.

Le schéma ci-dessus est un canevas guidant votre réflexion et qu’il vous faut adapter. J’ai en particulier indiqué quelques dates d’implémentation typiques. Cependant, ces dernières dépendent de l’urgence de la situation, de sa complexité, de votre niveau dans l’organisation, de la qualité du management en place, et de la profondeur des réformes à faire et de la capacité de l’entreprise à changer. Les jalons indiqués sont donc là pour attirer l’attention sur le séquencement et pour indiquer le besoin de suivre une cadence rythmée et si possible accélérée.

Il faut cependant ne pas tarder en ce qui concerne l’équipe dirigeante. En particulier, il est impératif d’identifier rapidement les opposants ou encore ceux dont vous savez que les valeurs ne sont pas en phase avec celles qui ont été définies et les remplacer sans tarder. Enfin 2 postes sont clés pour un Directeur Général : RH et Finance, sur lesquels il ne faut pas transiger.

Rappelons enfin que le plan doit être écrit, ne serait-ce qu’en « bullet points ».

Nous avons couvert dans cet article 3 des 5 composants indispensables à la création du momentum que vous devez rechercher.

Que reste-t-il encore à accomplir ?

2 ingrédients restent encore à mobiliser pour que cette création de momentum réussisse pleinement :

  • L’élaboration et l’implémentation d’un plan de gestion du changement
  • La mise en oeuvre de 5 conversations indispensables vous permettant de vous assurer du feedback et du support de votre manager direct pour ce plan

Ces 2 thèmes feront l’objet de notre troisième et dernière chronique. Dans le parcours des 100 premiers jours, nous aurons alors appris à nous préparer, apprendre pour diagnostiquer et créer le relationnel, créer le momentum.

Il ne manquera plus qu’à maîtriser comment capitaliser sur le momentum obtenu, de même qu’à s’assurer de se doter de la discipline personnelle nécessaire face aux exigences intenses de cette période, sujets également couverts dans ce troisième article.